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Newsletter Januar 2017

 


   

MANAGER INSTITUT

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Sehr geehrte/r Leser/in,
 
Bei Business-Meetings taucht es immer wieder auf, das Wort „Synergie“. Keine Businesscard wird gereicht ohne das Argument, vielleicht ergäben sich ja irgendwelche Synergien. Innerlich muss ich dabei immer wieder lächeln und nehme natürlich diese Visitenkarte entgegen, denn es könnten sich ja tatsächlich Möglichkeiten der Synergie ergeben. In den meisten Fällen dürftee dem Gegenüber gar nicht klar sein, was denn Synergien überhaupt sind. Dazu kommt, dass mit großer Wahrscheinlichkeit die Absicht des Gebers nicht der Wunsch nach Synergie ist, als vielmehr die Ho1nung auf einen Au*rag. Glauben Sie zu wissen, was Synergie ist? Oder haben Sie sich jemals gefragt, was denn Synergie überhaupt sei?
 
Was sagen die über Synergie, die es wissen müssen?
 
Die McKinseys, die Boston Consulter oder auch die Roland Bergers müssten es doch wissen. Doch bevor wir uns den professionellen Synergetikern zuwenden, lassen Sie uns einen Blick in Google, Wiki und Co werfen.

Bei Google finden sich tausende Business-Berater und jeder von ihnen bietet eine andere Methode der synergetischen Theorie an, wozu diese eine gewaltige Rhetorik-Performance an den Tag legen. Hier kann nur Verwirrung aufkommen. Bei näherer Betrachtung erweisen sich zudem fast alle Ansätze als sehr oberflächlich.

Schauen wir uns Wiki an. Hier ist neben einer dudenhaften Auslegung des Begriffes in jeglicher Anwendung jedoch auch nicht viel zu finden. Einige Wissenschaftsportale gehen dann etwas weiter und zeigen Dimensionen in technologischen und physikalischen Zusammenhängen.

Nach längerer Auseinandersetzung mit dem Begriff wird eines deutlich. Synergie ist keine Zustandsbeschreibung, kein Sachverhalt und schon gar nicht das Endergebnis einer Maßnahme.
 
 
Der synergetische Ansatz führt zu einem Ergebnis.
 
Im Bereich der Organisationen entsteht Synergie im Anwenden bestimmten Kultur-Verhaltens und entsprechender Maßnahmen. Synergie kann nicht maschinell oder per Computer hergestellt werden. Eine Software kann lediglich die bereits durch synergetische Prozesse erreichten Maßnahmen abbilden. Synergie selbst wird mühsam durch menschliches Wirken in kreativer und auf Optimierung zielgerichteter Umsetzung herbeigeführt. Hat man sie erreicht, ist sie auch schon wieder weg. Die Lösung die am Ende eines synergetischen Prozesses steht, verlangt höchste Aufmerksamkeit im Erhalt der verschiedenen Zuspieler, welche die Synergie überhaupt ermöglichten.

Diese Zuspieler lassen sich Ebenen zuordnen, welche nun die Wissenschaft von der Synergetik beschäftigt. Fast alle Unternehmensberater oder Neudeutsch "Consulter" bieten hier unterschiedliche Modelle an, sind aber im Grunde auf die gleichen Grundsätze geeicht.

Stellvertretend beschäftigen wir uns mit einem dieser Anbieter und zwar mit der Synergie, wie sie Roland Berger versteht. Für diese, eine der größten Unternehmensberatungen, haben Panish Puranam, der Direktor und Chair Professor für Strategie und Organisations-Design der INSEAD Akademie und Bart Vaneste, ebenfalls Professor für Strategie und Entrepreneurship am UCL, School of Management das Konzept der 4C entwickelt. Diese 4C oder Arten von Synergien definieren sich wie folgt:

1. Consolidation
2. Combination
3. Customisation
4. Connection

 
Der Kern der Synergie
 
Die Kernaussage der beiden: „Operationale Synergie benötigt als erstes eine Veränderung der Beziehungen zwischen den Gliedern der Werteschöpfungsketten und Ressourcen“.

Ein hoher Anspruch, der vor allem strategisch gesehen eine hohe Querschnittskompetenz voraussetzt. Solange Potential zu Synergien innerhalb eines Unternehmens untersucht und umgesetzt werden sollen, kann dies sicherlich mit einigem Aufwand mit Change-Prozessen so umgesetzt werden, dass der Aufwand sich gut messen und eruieren lässt. Doch sobald zwei fremde Systeme miteinander in Beziehung treten, um ein synergetisches Potential zu untersuchen, steigt die Komplexität um das Mehrfache an.

Die Synergien befinden sich ja nicht zwischen den zwei unterschiedlichen Systemen, sondern entstehen in der Überlappung und Ergänzung durch komplementäre Ressourcen. Die dafür geeigneten Ressourcen in zwei sich fremden Unternehmen zu eruieren, gleicht einem Tanz auf dem Eis. Die Unternehmensberater sind sich einig. Die Ansätze für einen gelungenen Start sind in einer gut etablierten Kommunikationskultur zu suchen.
 
 
Komplexität verringert die synergetischen Optionen
 
Dr. Bernd Schmid vom ISB Wiesloch, Organisations-Entwickler und Berater beschreibt anhand einer Kurve, wie bei Kulturvernachlässigung durch die darauffolgende Zunahme der Beziehungs-Komplexität die Produktivität zu Lasten der Ergebnisse geht. Er weist auf eines hin: die übliche Praxis, die isolierte Beschäftigung mit den Kernthemen selbst, ohne die Kultur der Zusammenarbeit einzubeziehen, das führt dazu, dass die Abläufe sich zunehmend mit weiterer Komplexität anreichern.

Die in menschlichen Systemen inhärenten Friktionen können dabei die Reibung derart vergrößern, dass im Ergebnis oft der Aufwand nicht gerechtfertigt ist. Eine frühzeitige Klärung und Entwicklung der Kulturparameter kann hier deutlich ein System von Friktionen entlasten.

Was aber ist dann zuerst wichtig? Die Themen Umsatz, Ertrag, Zahlen oder die Kultur zu etablieren? Dieser Frage sind wir in mehreren Newslettern und Blogs schon nachgegangen, kann dort nachgelesen werden und soll hier deshalb nicht nochmal aufgerollt werden. Doch der direkte Zusammenhang von Kultur-Dimensionen, wie sie sich in der 4C Perspektive ergeben, ist ein wichtiger Ansatz.
 
Die Kultur der Synergetik
 
Wenn Sie das nächste Mal eine Visitenkarte erhalten, fragen Sie Ihr Gegenüber, ob er denn schon eine Kultur der Synergetik implantiert habe, ansonsten wäre es nicht möglich diesen Ansatz weiter zu verfolgen. Doch wie nun diese 4C tatsächlich wirksam in einem Unternehmen umgesetzt werden können, um Synergien möglich zu machen und Friktionen entgegen gewirkt werden kann, um Prozesse besser zu optimieren, erfahren Sie in unserem aktuellen Blog.

Die Analyse der synergetischen Potentiale jedoch setzt ein hohes Maß an Querschnittkompetenz voraus. Dies reicht über alle wichtigen Unternehmensbereiche hinweg. Betroffen sind unter anderem Unternehmensführung, Teambildung, Marketing, Change Management, Projektmanagement, Personalmanagement, Controlling oder auch das Recht.

In jedem dieser Bereiche sollten Sie zumindest über ein Basiswissen verfügen oder über die neuesten Entwicklungen Bescheid wissen. Beim MANAGER INSTITUT als auch an der MANAGER UNIVERSITY haben Sie die Möglichkeit, sich diese Kompetenzen anzueignen. Unsere Weiterbildungsberater helfen Ihnen und beraten Sie gerne, das für Sie geeignete Weiterbildungskonzept zusammenzustellen.
 
Ihr Oliver Haberger
 
Dipl.Kfm.Univ.
Geschäftsführer
 

 
 
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