Liebe Leserin, lieber Leser,

wenn ich mir die Entwicklung unserer Unternehmen und vor allem der Technologie anschaue, sehe ich überall, wie sich die Intervalle zwischen den Innovationen und Produktupdates und -zyklen verkürzen.
Parallel dazu ist es inzwischen unverkennbar, dass wir in einer Zeit „multipler Dauerkrisen“ leben, wie es die Sozialphilosophin Rahel Jaeggi vor einiger Zeit so treffend formuliert hat. Flexibilität, Zeit und Tempo sind zu entscheidenden Faktoren für den Erfolg von Unternehmen geworden. Dabei denke ich unwillkürlich an ein Zitat des langjährigen Ex-BMW-Chefs Eberhard von Kuenheim, das er in den 90er-Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts geprägt hat: „Wettbewerb ist mehr und mehr die Frage der richtigen Beherrschbarkeit von Zeit. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen überholen die Langsamen.“ 


Agilität ist weit mehr als nur Schnelligkeit

Heute taucht der Begriff „Agilität“ als Voraussetzung von Wettbewerbsfähigkeit häufiger auf. Dieser Umstand basiert auf der Beobachtung, wie wichtig die Fähigkeit eines Unternehmens ist, in möglichst kurzer Zeit auf plötzlich auftretende Krisen, auf veränderte Rahmenbedingungen und Märkte und/oder auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Mehr noch. Wie schnell ein Unternehmen in der Lage ist, neue Herausforderungen anzunehmen und sowohl auf auftauchende Risiken als auch auf Chancen zu reagieren, vor allem, wenn diese in einem kurzen Zeitfenster erscheinen und rasch ergriffen werden müssen. 

Hinzu kommt die Fähigkeit der Unternehmensführung, das Unternehmen intern so aufzustellen und den Mindset der eigenen Mitarbeiter so zu verändern, dass Change im Unternehmen angenommen wird. Begleitet von der digital- und datenbasierten Neuausrichtung von Prozessen und Anpassung von Strukturen, sodass Innovationen, der Launch neuer Produkte oder sogar das Aufsetzen neuer Geschäftsmodelle in möglichst kurzer Zeit möglich werden. 
Um agil zu sein, braucht es von daher mehr als nur Schnelligkeit. Es ist die Veränderung des Fokus und die Einführung einer innerbetrieblichen Struktur, die sowohl eine strikte Kundenorientierung möglich macht als auch ein agiles Team- und Projektmanagement aufsetzt, das die Unternehmen flexibel auf sich ändernde Herausforderungen reagieren lässt. 


Die Bedeutung agiler Führung

Wir wissen alle, von welcher Seite aus der Fisch unserer Nase als allererstes signalisiert, dass etwas nicht in Ordnung ist. Vom Kopf her. Das Gleiche gilt für Veränderungen, die das Unternehmen wettbewerbsfähig machen sollen. Sie müssen vom Kopf des Unternehmens ausgehen und von der Führung gewollt sein. Wie man es wendet und dreht: Ein Unternehmen kann erst dann agil sein, wenn die dazu notwendigen Prozesse von der Unternehmensleitung angestoßen – und von der Belegschaft mitgetragen werden. 

Neben strikter Kundenfokussierung zeichnet sich agiles Leadership hauptsächlich durch einen hohen Grad an Partizipation und Flexibilität aus. Mit anderen Worten durch flache Hierarchien und Teamarbeit und durch die gelebte Offenheit für Veränderungen und die proaktive Annahme neuer Herausforderungen. 


Woran erkennt man einen agilen Führungsansatz?

Agile Leadership ist ein weites Feld. Ich denke allerdings, dass man als wichtigste Elemente folgende vier Charakteristika nennen kann: 

1. Kundenorientierung: Ein agiles Unternehmen stellt den Kunden und seine Bedürfnisse ins Zentrum seiner Aktivitäten. Wenn es zum Beispiel aufs Data Business umstellt, dann auch deswegen, weil es so seine Kunden und Kundinnen weit besser versteht als zuvor. Die Kundenzentrierung geht in agilen Unternehmen manchmal so weit, dass B2B-Kunden oft mit in die Lösung einbezogen werden. Zum Beispiel bei Softwareprojekten werden die Lösungen gemeinsam mit dem jeweiligen Projektteam iterativ, d. h. Schritt für Schritt entwickelt. Statt also die Kunden nach einem langen Entwicklungsprozess mit der (vermeintlich) perfekten und fertigen Lösung zu konfrontieren, wie nach der berüchtigten Wasserfallmethode der Fall, haben sie in jeder Entwicklungsphase die Gelegenheit, Korrekturen und Änderungswünsche anzubringen.  

2. Teamorientierung und -entwicklung: Eine Führung ist dann agil, wenn sie das Projektmanagement und die kollaborative, von agilen Prinzipien bestimmte (dazu siehe auch unten) bereichsübergreifende Teamarbeit ins Zentrum stellt – und im Gegenzug bereit ist, sich vom statischen und oft lähmenden Silodenken zu befreien. Vor allem die Kommunikation innerhalb der Teams und auch der Teams miteinander stellt immer wieder eine große Herausforderung dar und ist zugleich die Voraussetzung für das Gelingen komplexer Projekte. 

3. Flache Hierarchien und Entscheidungsspielräume: Nirgendwo sonst zeigt sich die Bereitschaft zur Dezentralisierung und die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter so deutlich wie bei der Freiheit und Selbstverantwortung, die man ihnen bei Entscheidungen einräumt. 

4. Selbstreflexion und -kritik: Zur Flexibilität einer agilen Führung gehört auch die Bereitschaft der Topmanager, ihr Handeln stets kritisch zu hinterfragen und gute Lösungen und Prozesse durch eventuelle bessere zu ersetzen. Ein wichtiger Parameter für das Gelingen dieser erfolgreichen Führungsmethode ist insbesondere die Frage, ob die Führungskräfte alles dafür getan haben, um die bestmögliche Kommunikation zu den Mitarbeitern, der Mitarbeiter untereinander und der Teams zu den Kunden zu gewährleisten. Wie offen ist die Arbeitsumgebung? Wirkt sie sich förderlich auf die Zusammenarbeit und Kommunikation aus? Wie ist die Fehlerkultur im Unternehmen? Ist der Mindset mehr von Angst vor dem Neuen oder vor eigenen Fehlern statt von Neugierde, Entdeckungsfreude und Innovationsgeist beherrscht? Usw.

 

Agile Führung ist erst einmal eine Art Führungsphilosophie, zumindest so lange, bis sie sich in der Praxis bewähren muss. Das geschieht vorrangig in Projektteams, die nach bestimmten Prinzipien funktionieren. Ihr wichtigstes Merkmal ist es, dass sie selbstorganisiert und eigenverantwortlich sind. Durch ihre meist heterogene Zusammensetzung und die nicht-hierarchische Struktur sind sie in der Lage, kreativ und flexibel zu arbeiten. Agile Teamführungsmethoden wie Scrum ermöglichen über tägliche Meetings und eine klare Rollenzuweisung ein hohes Maß an Disziplin und fordern die tägliche Kommunikation über das eigene Tun – sowohl als Teammitglied als auch als Team selbst. 

 

Der Begriff „Scrum“ kommt aus der Softwareentwicklung, stammt aber ursprünglich aus dem Rugby, wo er laut Wikipedia „eine kreisförmige Aufstellung von zwei Mannschaften“ bezeichnet, „die gemeinschaftlich versuchen, dem Gegner keinen Raum einzuräumen“. Inzwischen hat sich diese Methode verselbständigt und bezeichnet innerhalb des Projektmanagements eine agile Vorgehensweise, mit der Teams selbst komplexe Herausforderungen angehen und Lösungen relativ schnell entwickeln können. Das Ziel ist nicht, sofort eine perfekte Lösung zu finden. Vielmehr besteht es darin, dass die Ergebnisse kontinuierlich, iterativ oder, genauer gesagt, Schritt für Schritt verbessert werden – nicht selten unter Einbeziehung des Kunden. 

Dazu dienen unter anderem Elemente wie regelmäßige Meetings, ständig aktualisierte Zieldefinitionen, Tools und Rollen, die die Bedeutung von Kommunikation bei der Teamarbeit zum wichtigsten Erfolgsfaktor machen – nach der fachlichen Kompetenz der einzelnen Mitglieder selbstverständlich. Wie ein agiles Team funktioniert, lässt sich vielleicht am besten am Beispiel der sogenannten „Daily Scrums“ aufzeigen. Es handelt sich dabei um tägliche Meetings von maximal 15 Minuten, in denen sich das Scrum-Team trifft und ein Update der Fortschritte und auch Engpässe bespricht. Auch neue Zielvereinbarungen können dort formuliert werden. Da diese Zeitspanne von 15 Minuten nicht überschritten werden darf, heißen diese Meetings auch Daily-Stand-up-Meetings. Die Daily Scrums sind mit ein Grund für die Effektivität und Produktivität der agilen Projektmanagement-Methode.

 

Die beste Antwort auf Krisen ist es, zu wissen, wie man das Unternehmen von innen stärkt und so flexibel macht, dass es dem Sturm trotzen kann. In unserem Institut finden Sie Seminare und Kurse, die Sie mit den Merkmalen des agilen Leadership bekannt machen und Ihnen die wichtigsten Skills zum Durchstarten auf Ihrem Karriereweg vermitteln. Dazu gehört übrigens auch, das Bewusstsein dafür zu schärfen, warum viele agile Initiativen scheitern. Einmal, weil die Kommunikation mit den Mitarbeitern nicht ausgereicht hat und sie schlicht und einfach überfordert waren. In unseren Seminaren lernen Sie, wie Sie solche Fallstricke vermeiden und zugleich Klarheit darüber schaffen, wie wichtig klare Rollendefinitionen sind und wie Entscheidungen auch ohne eindeutige Hierarchien ein hohes Maß an Verbindlichkeit haben können.

 

Zum Einstieg empfehle ich Ihnen von daher, schauen Sie doch mal in unserer Kategorie „Projektmanagement“ nach. Dort werden Sie auf jeden Fall fündig. Exzellentes Grundlagenwissen über agile Methoden wie Scrum oder Kanban und vieles mehr erhalten Sie zum Beispiel im Seminar „Agiles Projektmanagement“. Ferner lernen Sie alles über Prozesssteuerungsmethoden und Kommunikation in und mit den Teams. Indem wir dieses Seminar sowohl als Präsenzseminar, FLEXINAR®, LIVEINAR® sowie als Gruppen- und Inhouse-Training anbieten, ist es für Sie ein Leichtes, den für Sie und Ihr Unternehmen passenden Modus zu finden. Wer weiß, vielleicht können Sie schon bald in Ihrem Unternehmen agile Prinzipien und Teams einführen und auch Ihre Vorgesetzten und Kollegen von den Vorzügen dieser Managementmethode überzeugen. 

Sie wollen in Ihrem Unternehmen einen Unterschied machen? Werden Sie agil und machen Sie den ersten Schritt! 

Alles Gute und auf Wiederlesen im Monat April!
Ihr