Kann Weiterbildung die Zukunft Deutschlands retten?

Veränderung ist zum Losungswort auf den Topebenen geworden, schließlich ist Veränderung der Schlüssel zum Erfolg. Es scheint, dass die Change-Absicht an sich zum Programm geworden ist. Die Quartalszahlen treiben viele Führungskräfte dazu an, per Dauerbeschuss anzumahnen: „Wir müssen was verändern!“ Die Folge sind oftmals verunsicherte Mitarbeiter und eine verdeckte Überforderung bei Führungskräften. Institutionelle Verantwortung macht es meist unmöglich, sich diesem Sog an ausgesprochenem Veränderungswillen zu entziehen. Im Grunde mag keine Führungskraft Veränderung. Sie bringt eine etablierte Ordnung durcheinander und muss ja neben dem Tagesgeschäft durchgeführt werden. Zusätzliche Programme müssen gestemmt werden und belasten die Führungskräfte.

Eine Untersuchung von Mutaree, veröffentlicht von der WirtschaftsWoche, beschreibt den Zustand in den Unternehmen als ein „Trommelfeuer dauernder Change-Projekte“. Führungskräfte sind angehalten, alles auf einmal zu ermöglichen: Projekte für die Innovation und das „normale“, ohnehin schon volle Tagesgeschäft. In der Untersuchung der Unternehmensberatung wurden 156 Führungskräfte und 111 Fachkräfte ohne Personalverantwortung aus Branchen wie Gesundheit, Chemie, Pharma und Telekommunikation befragt.

Im Schnitt 60 Prozent regulärer Arbeitszeitaufwand wären zur Bewältigung dieser zusätzlichen Change-Projekte nötig. Doch diese Zeit steht nicht zur Verfügung. Eine Aufstockung des Personals wird selten angestrebt, denn die Unternehmensspitze sieht sich ebenso gezwungen, den Druck des Wettbewerbs an die Führungsebene weiter zu geben. Nur 21 % der Manager, die für Change-Projekte verantwortlich sind, erhalten zusätzlich Ressourcen, um das normale Arbeitspensum ebenfalls gut zu stemmen.

Homework am Wochenende und am Abend ist oft gefragt, aber eine Belastung, die auch gefährlich werden kann. Jede zweite Führungskraft gibt an, dass sie zwischen fünf bis zehn Change-Projekten gleichzeitig bearbeitet. „Führungskräfte bekommen doppelte Arbeit aufgebürdet, die Manager schleppen die Arbeit mit nach Hause und arbeiten abends und am Wochenende daran. Der Druck, Ergebnisse zu bringen ist ein starker Treiber", so lautet das Fazit der Studie.

Die Studie hat jedoch im Fazit ebenfalls einen Schuldigen gefunden: „Die Top-Manager an der Unternehmensspitze sind schuld. Vorstände wollen keine Aktiendelle aushalten und mal die Rendite aufschieben". Das Problem an dieser Schuldzuweisung ist jedoch, dass hier das System angeklagt wird. Dies ist eventuell moralisch noch zu akzeptieren, doch realistisch gesehen keine Hilfe bei der Bewältigung der Zwangsneurose zur Veränderung. Der Wettbewerb ist ein gegebener wirtschaftlicher Treiber, der sich nicht steuern lässt. Wettbewerb herrscht über uns und ist eine unausweichliche Herausforderung an alle Unternehmen und Führungskräfte. Ergebnisse oder Quartalszahlen sind aus gutem Grund zum Maßstab geworden; sie messen die Leistungsbereitschaft innerhalb eines Systems und bewerten ein Projekt im Rahmen des Branchenwettbewerbes. Zugrunde liegt die Annahme, dass ein Vergleich mit jemand anderem die nötigen Informationen über den eigenen Status liefert. Ein unabdingbares Tool, um überhaupt wachsen zu können.

Ein Bild kann helfen. Als Menschen nutzen wir etwa 10 % der tatsächlichen Kapazität unseres Gehirnes, durch Training und stetige Erweiterungen können zusätzliche Kapazitäten freigesetzt werden. Doch diese Kapazitäten stehen nicht als Zeitfaktor oder zusätzliche Kraft zur Verfügung. Es sind Fähigkeiten der kreativen Intelligenz, die dabei freigesetzt werden. Studien mit hochintelligenten Menschen, die sich diese Kapazitäten erschlossen haben, zeigen, dass sie die erforderliche Lösung von Problemen ganz anders angehen. Nicht der Mehraufwand oder der Zeitfaktor spielt eine Rolle, sondern die intelligente Verknüpfung von Ressourcen. Diese intelligenten Verknüpfungen bringen verkürzte Prozesswege hervor. Das Nonplusultra jedes Innovationsansatzes überhaupt.

Die Lösung wäre also eine Erweiterung der Skills bei Führungskräften um kreative Intelligenz. Die Fähigkeit, nach Möglichkeiten zu suchen, ein Verfahren in abgekürzter Form zu gestalten. Ist dies auch bei Change-Prozessen möglich? Kann der Change selbst abgekürzt werden? In Hinsicht auf die technologischen Perspektiven gibt es sicherlich noch eine Menge Spielraum. In Bezug auf die menschlichen Faktoren bei einem Change-Prozess sind die meisten Betroffenen kaum in der Lage, die Veränderungen selbst schadlos zu bewältigen.

Ein Unternehmen hat in Zeiten, in denen Veränderungen gerade konsolidiert werden und neue Projekte noch in den Schubladen ruhen, die Möglichkeit, an der Substanz und den Skills der Mitarbeiter zu arbeiten. Was, wenn solche Zeiten genutzt würden, die kreative Intelligenz nicht nur zu fördern, sondern gezielt auszubauen? Was wäre, wenn dann die Change-Projekte kommen und die Lösungsansätze nur noch die Hälfte der Zeit beanspruchen würden?

Zukunftsmusik – Wunschdenken? Nein, dies ist eine gängige Praxis bei einigen großartigen Majors, die innerhalb weniger Jahre zu den Markführern wurden.

Der erste Schritt ist, sich wirklich der Zeiten bewusst zu werden und determiniert zu besetzen, in denen gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter zu einem Programm gemacht wird, um die kreative Intelligenz auf allen Ebenen zu fördern. Eine Frage der langfristigen Prioritäten. Dies ist nicht nur durch persönlichkeitsbezogene Seminare und Workshops nötig und möglich, sondern auch durch die Erweiterung von gezielten fachbezogenen Weiterbildungsmaßnahmen. Intelligente Verknüpfungen entstehen vor allem über Fachbereiche hinweg an den Schnittstellen. Hier ist Wissen über fachfremde Gebiete eine nützliche Erweiterung.

Das MANAGER INSTITUT bietet dazu Basis Seminare aus 18 Fachgebieten an, um sich in jedem dieser Fachgebiete schnellstens zurecht zu finden und die Grundkenntnisse zu implantieren. Eine hervorragende Chance, intelligente Verknüpfungen bereits bei der Wahl der Weiterbildungsmaßnahmen zielführend zu gestalten.

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